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貝塔斯曼書友會進駐家樂福

2006年底，貝塔斯曼與家樂福共同宣布達成排他性戰略合作，貝塔斯曼書友會全面進駐家樂福超市。在今年，雙方將在全國范圍內加大力度展開貝塔斯曼書友會家樂福店計劃。

貝塔斯曼連鎖店進駐家樂福的合作模式是兩大企業全球范圍內的首創。從2005年初開始，貝塔斯曼就與家樂福各地店面進行合作。

貝塔斯曼與家樂福的排他性戰略合作規定了雙方都不會與對方同業競爭對手進行相關合作。家樂福招商部將不再直接或間接在其中國大陸已有貝塔斯曼連鎖店的家樂福店內接納其他圖書零售企業開店；而貝塔斯曼也不再入駐中國大陸其他大型超級市場。

在已經開設店面的基礎上，雙方對於2007年新店的選址工作已經初步確定，目標城市將鎖定在北京、天津、上海、深圳、西安、廣州、沈陽、成都以及重慶。到今年底，全國將共有30多家貝塔斯曼家樂福店。

“家樂福是大型的超市連鎖店，發展迅速。同時，他們有一個非常好的品牌，我們和他們在過去的幾年一直保持著良好的合作關系。在2007年我們計劃開更多的零售店，而人流密集的超市是很好的選擇。

“在開新門店之前，我們通常會作詳細的市場調查，觀察這一地區早晨、中午、晚上的情況。比如：有什麼樣的人經過，他的交通模式如何，如果這裡有一個公交車站，那麼一切都會非常不同。同時，我們會觀察在即將開的新店周圍，有什麼其他店鋪———同我們是競爭性的，還是會給我們帶來目標顧客的。

“如今我們有39家連鎖店遍布20個城市，有21家是在家樂福裡面。在北京，這樣的店鋪有三家。”瑷秉宏，貝塔斯曼直接集團中國區總裁在接受專訪時這樣表示。

同時，對於此項合作，家樂福中國區招商部負責人也表示說貝塔斯曼良好的品牌將為家樂福增添文化特色，從而為家樂福吸引更多的優質消費群體。

貝塔斯曼和家樂福也在進一步商談其他方面的合作可能性，包括貝塔斯曼書友會在家樂福開展圖書展銷活動，以及其他合辦的市場活動等。

在中國，貝塔斯曼直接集團主要通過貝塔斯曼書友會、貝塔斯曼在線和21世紀錦繡圖書連鎖公司這三種渠道進行媒體產品的分銷業務。這三種業務模式都需要直接和客戶打交道，客戶關系管理便顯得尤為重要。

艾彌爾將成功實施客戶關系管理的要素歸結於三點：多渠道的一對一服務、以客戶忠誠度為基礎的增值服務和統一的前後台運營平台。

多渠道的一對一服務

多渠道的一對一服務是“全面而有效”的客戶關系管理的第一個環節，也是貝塔斯曼客戶關系管理中最具特色的。

在貝塔斯曼直接集團在中國的業務中，貝塔斯曼書友會和21世紀錦繡圖書連鎖公司都是合資公司，其中貝塔斯曼書友會業務始於1997年，21世紀錦繡圖書連鎖公司則是2003年貝塔斯曼參股40％成立的合資公司。貝塔斯曼2000年底正式推出中文網站（ahref=".bolchina"target="_blank".bolchina/a），2003年和原屬於貝塔斯曼書友會的“書友會在線”網站整合成一個新的貝塔斯曼在線（ahref=".bol"target="_blank".bol/a）。

不同的業務有不同的公司性質和渠道模式，如何進行業務整合便是一個很大的難題。目前貝塔斯曼書友會和貝塔斯曼在線的運營隊伍和操作平台已經整合在一起，據艾彌爾透露，貝塔斯曼的長遠目標是將所有的業務都整合在一個平台之上。

貝塔斯曼的銷售渠道模式也是多種多樣，包括郵政匯款訂單、短信訂單、電話訂單、電子訂單、網絡訂單、電話營銷和終端書店等多種形式。不同的渠道模式形成了一張龐大的網絡，覆蓋了不種類型的客戶群體。到目前為止，貝塔斯曼書友會有150萬個會員，貝塔斯曼在線有50萬個常用戶，其中書友會的銷售額大約占90％。

即便對於同一種渠道，貝塔斯曼也會將客戶差異化以提供不同的服務。以貝塔斯曼書友會為例，每個季度都會根據書友會成員的閱讀喜好和購書紀錄來編寫4種不同類型的個性化訂單，並將不同類型的個性化訂單送達不同類型的書友會成員手中。這種差異化的服務不僅提高了書籍訂單的針對性，而且提升了書友會成員的滿意度和忠誠度，從而提升銷售額。

在各種不同的渠道方式，客戶都可以直接和貝塔斯曼建立聯系。通過這種多渠道的一對一式的接觸，可以保證貝塔斯曼和客戶之間的互動，從而不斷獲知並滿足客戶的個性化需求。

迄今為止，貝塔斯曼每年處理共計700萬的定單，交付了超過1200萬個個人直銷，呼叫中心接聽了約550萬個客戶電話，處理150萬封信件、電子和短消息。

以客戶忠誠度為基礎的增值服務

在貝塔斯曼書友會和貝塔斯曼在線的客戶群體中，超過35％的會員和客戶和貝塔斯曼有超過兩年的交易歷史，這在25歲以下的年輕人占絕大多數的客戶群體中間殊為不易。

“由於法律法規的限制，貝塔斯曼不能在中國出版書籍，可以說我們在書籍產品已經輸了一步；目前在外面的折扣書店很多，我們的折扣也並沒有太多的價格優勢。貝塔斯曼維持客戶滿意度和忠誠度的重要途徑便是為客戶提供增值服務。”艾彌爾說。

這種增值服務主要體現在三方面，一個是推出各種聯名會員卡，一個是建立獨立的電子郵編終端，一個是經常舉辦各種讀書交流活動。

2001年，貝塔斯曼與招商銀行首創發行聯名借記卡，為貝塔斯曼網上消費者提供在線付款方式。2002年，貝塔斯曼與攜程旅行網（ctrip）達成戰略合作，通過聯名會員卡為顧客提供更多消費便利。這種合作對於合作雙方都帶來了巨大的好處，對於貝塔斯曼而言，在和客戶提供便利的同時也增加了客戶群體的忠誠度。

2003年，貝塔斯曼獲得了中國郵政全國專屬郵編209001，實現了獨立的電子郵編終端。這樣的好處是兩方面的，一方面外地匯款信息最短四小時即可顯示，貝塔斯曼即可安排訂單操作；另一方面貝塔斯曼的書籍倉庫相當於一個郵政分局，郵局的工作人員在貝塔斯曼倉庫直接將放入郵袋。僅此一項措施，訂單送達周期和過去相比平均縮短七天，具有很強的市場競爭力。

除此之外，貝塔斯曼還組織了各種圖書俱樂部活動和讀者見面會活動，邀請知名作家和讀者現場互動。這種活動主要針對資深用戶，可以看作對資深用戶的一種獎勵，以增強他們對書友會的歸屬感和忠誠度。

實施增值服務也有不成功的例子。貝塔斯曼在推出聯名借記卡後，看到市場反饋非常好，又乘勢和一家銀行合作推出聯名信用卡，但反饋率不到1％。艾彌爾認為其中的主要原因在於貝塔斯曼的主要客戶群體都是25歲以下的年輕人，他們和信用卡的潛在客戶群體重合度很低。

統一的前後台運營平台

在貝塔斯曼，多種渠道整合在一個共享的技術平台上，需要高度發揮渠道協作和資源整合，不僅在技術方面要求很高，而且需要一支高效穩定的運營隊伍。

貝塔斯曼的呼叫中心有七個功能區域：書友熱線組（為書友會會員提供熱線服務）、在線服務組（為貝塔斯曼在線的顧客提供熱線服務）、電話營銷組、信件回復組、單據處理組、金融服務組和數據維護組。這七個功能區域既對應著不同的客戶群體，又對應不同的業務流程。

在呼叫中心，還有一塊電子指示牌顯示客戶服務代表的工作情況和電話呼入呼出情況。針對書友會的資深會員，還設有專門的溝通渠道和信息反饋。這種安排一方面為了提升公司內部運行的效率，另外一方面還體現了貝塔斯曼針對不同客戶提供不同服務的客戶關系管理理念。

除此之外，貝塔斯曼還提倡“一次性解決（one－for－all）”的目標。客戶在服務過程中遇到任何問題，只要給貝塔斯曼打一個電話或者發一封，就可以找到全部的解決方案。這種方法也在很大程度上提升了顧客的滿意度和忠誠度。

艾彌爾認為，實施客戶關系管理過程中非常需要發揮團隊協作精神，而這則依賴於一支高效穩定的隊伍。“在貝塔斯曼，員工的工作年限平均為4.5年。完善的培訓機制不僅保證他們熟悉業務流程，而且保證他們具有良好的服務意識。這對於crm的實施是非常關鍵的。”

從貝塔斯曼的客戶關系管理實施來看，成功的關鍵在於使和客戶的溝通渠道多樣化和整合內部業務流程，努力為客戶提供便利和增值服務，便能提升客戶的滿意度和忠誠度。在這裡，客戶關系管理是業務運營的核心，不僅是經營之道，也是淘金利器。

從2003年開始，貝塔斯曼開始穩定推行其中國擴張計劃。在接手了21世紀在北京、太原、南京、昆明、哈爾濱、南昌、貴陽、深圳、廈門等十個城市投資設立的近二十家大型直營圖書連鎖超市後，貝塔斯曼開始了在中國其他城市大規模的擴張計劃，並高調宣布：希望能和新華書店一決高下，而僅僅一年前，貝塔斯曼一直表示新華書店是該公司在中國市場學習的對象。

在分析人士看來，由於貝塔斯曼收購21世紀的40％股權的花費不高，大約在千萬元人民幣左右，而且新店的投資也不算大，已經在成本控制上占據先機，再加上貝塔斯曼原有的書友會和網上書店的優勢，很有可能在今年實現盈利的目標。更大的市場機會在於，近兩年新華書店正在忙於股份制改造而對市場采取收縮政策。

貝塔斯曼也許可以慶幸自己放棄新華書店選擇21世紀作為合作伙伴，僅僅兩年前，貝塔斯曼仍然對於選擇哪一方而舉棋不定。而更多的跨國公司開始重估小伙伴的價值———強勢的大伙伴並不是他們未來開拓中國市場的最佳拍檔，而靈活而容易控制的小伙伴仍然是個不錯的選擇。