大潤發品牌價值多少

就是大潤發這個總價值多少？就像福布斯排行榜上那種價值

大潤發（rt-mart）是由台灣潤泰集團於1997年創立的超市品牌，具體由大潤發流通事業股份有限公司負責經營。截至2008年，大潤發在中國大陸開設有101家店，年實現銷售額335.67億元，在2008年中國連鎖百強榜上排名第七，在外資連鎖零售企業中排名第二，僅次於家樂福[1]。
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歷史沿革
1996年8月，潤泰集團成立「大潤發流通事業股份有限公司」。
1997年，大潤發第一家門市「平鎮店」於桃園縣平鎮市開幕，該店原址為潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。
1997年4月，大潤發進軍中國大陸市場，設立「上海大潤發有限公司」及「濟南大潤發有限公司」等公司，分別在中國大陸華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。
1997年12月，中陽集團旗下兩大量販店品牌大買家、金銀島購物中心，與大潤發策略聯盟，成立聯合采購中心。
1998年9月，大潤發並購原來台塑集團旗下的亞太量販三家店，這年展店規模首次超越萬客隆，同年7月份在上海開幕中國大陸第一家分店。
1999年，大潤發創下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。2000年，大潤發台灣與中國已有15家店,會員人數高達150萬人，經常性消費人口達500萬人。2001年，潤泰集團與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。潤泰集團將釋出67%大潤發股權，總共80億新台幣，使大潤發變成外商合資公司。2001年2月底，歐尚集團和潤泰集團在香港注冊成立「sun-holding」公司（簡稱「香港太陽控股公司」），它將50%的股份分別投入到新組建的歐尚中國公司和上海大潤發有限公司，分別持有兩家公司35%的股份。
2003年為止，大潤發在中國大陸的總店數已擴增至近40家，並擬以每年20家的速度增設新店面，以積極介入中國大陸的零售市場；大潤發在台灣的三個品牌（大潤發、大買家及亞太量販）共24家分店，僅次於家樂福的47家分店。成為台灣第二大品牌的量販系統。
因中國零售業全面對外資開放，從2005年下半年開始，大潤發在內地新開的門店都采取了獨資的方式。
2006大潤發在內地的蘇州的“百潤發”、南京的“金潤發”、無錫、鎮江、湖州的“天潤發”、上海的“春申購物中心”等由於早期的部分政策等因素限制未統一名稱的門店逐漸統一成“大潤發”商標。
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經營理念
“新鮮、便宜、舒適、便利”
新鮮：蔬果水產等物品新鮮，還有是裝修效果視覺的明快，日用品服飾等商品本生及品牌選擇上的可靠潮流時尚。
便宜：藉由歐尚集團全球化聯合采購優勢，大大提高商品種類與品質，同時也為顧客省錢省得更多。2001年增加進口及自營商品。
舒適：寬敞明亮、並具現代感的購物環境，“豐”字形的簡單的購物路線，豐字的中間的豎線為干道，橫線為商品分區，清楚的商品種類標示。設置了美食街、主題餐廳、精品專櫃及商店街，“兒童樂園”，讓顧客在購物之余享受更多元的休閒時光。部份分店更依照當地顧客的生活習慣，特別規劃了藥局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站，提供更貼心便利的生活服務，賣場內還設有免費飲水機及紙杯。
便利：商品不論從種類、價位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顧客，實現一站式既能購足需求物品。機動及電動、自行車的停車空間充足。
專業服務，領導商圈，成為值得信賴的大賣場
我們在營運中保持務實、簡單和富於創新的原則，持續推動企業的成長與進步。透過歐尚(auchan)集團全球經營的knowhow，以每周一小時的訓練，培養員工的專業技能與專業知識，確實提升員工的專業素質。鼓勵各分店參與社區生活，深入了解商圈住戶的想法，以制定符合顧客需求的商業提案，進而建立員工、企業與顧客之間，完全信任的互動關系。為了維護專業服務的企業形象，大潤發每年都會舉辦顧客滿意度調查活動，透過專業分析的問卷調查結果，找出問題進行改善，並力求從每位員工做起，來提升顧客滿意度。此外，我們仍將持續落實﹝會員制﹞軟硬體的建構，以符合顧客期待的創新提案，給予會員更多的關注，讓大潤發走進每一位顧客的生活中，成為最了解顧客需求並值得信賴的企業。
2008年5月，台灣潤泰大潤發公司四川地震災區捐款5000萬元人民幣。
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在大陸地區的發展
大潤發1997年成立上海大潤發有限公司，開始開辟大陸市場。
最初大潤發在大陸是模仿萬客隆，以倉儲模式經營。1998年7月，大潤發在大陸的第一家店便開在地處工業區的上海閘北區，有著濃濃的萬客隆批發倉庫的影子。其後，大潤發中國大陸區ceo黃明端在走訪歐洲各國時，發現萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業采購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的大潤發零售店。
各地的差異化也是大潤發初進入大陸市場以後所遇到的突出問題。在台灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場販賣。但在大陸，大潤發迅速更改為在賣場切、剁，並規劃場地，讓切肉師傅現場秀一秀，制造氣氛，滿足顧客“現場切才新鮮”的心理需求。即便如此，由於大陸地域廣袤，各地的消費者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費者切肉要切大塊，而廣東的消費者就多希望切成片。早期大潤發曾想當然認為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣，結果卻乏人問津，經過調查，發現原因在於東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。反倒是原先准備不足的冰激凌，在冬天卻大賣特賣，銷量足是夏天的3倍。為此，大潤發將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區，每個區設有業務總經理，每個區域都有針對本區域的市場策略，盡可能實行徹底的本土化。
在內部的管理上，大潤發注重對細節的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設計，大潤發將損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低於同業的千分之十，而這每年就可節省一大筆無謂的開支。此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發做到實時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。“低價”是大賣場的核心價值，為了實時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公裡內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。
與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業各下屬門店遵循統一的標准不同，為貼近市場，大潤發的經營模式介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權制度”。該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店總有權自己更改價格，快速決策。
大潤發的經營靈活還體現在早期在應對中國限制外資進入零售業的政策上。當初受外資商業企業進入內地的政策限制，大潤發采取了“化整為零”的策略，通過與地方企業合資、輸出管理技術等方式拓展門店。例如在青島，由於未找到合適的合作伙伴，大潤發甚至改頭換面以私營有限責任公司的形式出現。當時在一些地方所開的百潤發、天潤發、廣潤發、金潤發、大福源等，其實都是大潤發的孿生兄弟。2005年，在大陸市場對外商投資零售企業的政策全面放開後，大潤發陸續買回分店股權，改為外商獨資企業，所有分店統一更名為“大潤發”。
大潤發進入內地的前7年，只開了47家門店，隨著對市場的充分了解和熟悉，後面的3年，共計開了50多家門店。與家樂福、沃爾瑪門店投資主要集中於重點城市不同，大潤發除了看到大城市的潛力，更看到許多二、三線城市也需要大賣場的現實需求，因此開店不局限在大城市，開始到更多的地級、縣級城市去攻城略地。大潤發中國大陸區ceo黃明端表示，從2009年起，大潤發將以倍數增長的速度在內地布局。