雪碧灌裝技術是什麼？

雪碧灌裝的要求是什麼？

雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪裡？地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對於這一點，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨容易。”雖然這只是可口可樂戰勝老對手的微微一小角，卻折射出中可（中國可口可樂公司）國內市場操作成功的精髓——利用強大的物流銷售網絡直接觸及市場終端。

“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到。”雖然可口可樂內部並沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作伙伴盡力完成這樣的任務。
可樂流到夫妻店
可口可樂在中國擁有三大合作伙伴——嘉裡、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格禁止串貨（跨區銷售）。同時三大合作伙伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區的銷售工作。可口可樂會給三大合作伙伴規定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對於各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。

嘉裡集團下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，至今令當時的兩樂員工，以及眾多的濟南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球n次戰爭的一個小的插曲。

在消費者津津樂道於搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰法寶，遠不止“價格大斧”一種，即使2002年百事強力進軍濟南設廠後，龐大的可口可樂物流營銷網絡仍使其經受著第二次考驗。

可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功於嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行gdp管理方式開發合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網絡中，仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是采取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。

營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了gkp（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給gkp，再由gkp完成最後對超小型零銷商的配送工作，gkp送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。gkp負責的全部是規模低於兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數字。

上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在於引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區可樂大戰，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。

物流包袱

一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優勢的飲料業國際國內巨頭不在少數，敢於染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統一等等，基本無人敢於效仿可口可樂作法。

飲料業的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急於甩掉的包袱。這是為什麼呢？可樂等飲料屬於典型的快速消費品。對於快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。

此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。

而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產日期到目前的時間）要求已經發展到近於苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用pet瓶（塑料瓶），根據pet材料的特性，會跑氣，裡面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中可會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。

如此等等一系列因素，造成做水的不願意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業的包袱，並且將包袱轉變為核心競爭力後，它的行業地位還有誰能撼動呢？

成本經

將物流樹立為公司市場競爭力，並非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊：生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對於嘉裡集團這樣的合作伙伴，生產成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本；物流運輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據可口可樂原高層員工估算物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人。

學會控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源（可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤），對於嘉裡這樣的大合作伙伴，從機器生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環節做“節流”文章，同時隨著飲料市場的發展，飲料業在生產環節開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規模化生產帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。

隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，批量小，人員相應減少了。生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性，來牽制成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閒置，現在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還采取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品線在一起做，成本會比較低？哪兩個產品先後做，成本低？等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。

在生產中無法節省，在營銷費用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴重，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當於隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。

算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統，管理物流。

發現問題

以嘉裡集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物流管理調整，建立相應信息系統，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在於提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。

原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運輸部管車輛運輸，采購部只管原材料物料采購，生產部只管生產計劃，幾大部門都是相互獨立的，而且各自部門經理都是平級，沒有一個在中間進行協調，包括銷售部和市場部各做各的。彼此的交流溝通不足，內部信息流不通暢弊病不斷暴露。

在飲料行業，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠裡4條生產線全部打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，湧來大量訂單就不一定是好事了，由於生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。幾乎對所有的企業都一樣，市場、銷售、生產、物流配送等等，實際是需要立體整合在一起的，而對於可口可樂表現得更明顯一點。

在沒有系統透明化公司各項能力時，發生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意度極低的事件，這等於不用百事進攻而自亂陣角。

市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供應鏈要協調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷地應變措施，但是在嘉裡做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如：采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數量，供應商也願意大批貨少次數發貨。但是pet空瓶在夏季的保質期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月後就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及時，初夏用一個明星的版面包裝，仲夏用其他形象代言人版面包裝，版面是由市場部來訂，執行卻是采購部。市場部采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發生。

打通信息流

面對暴露出的問題，嘉裡集團在各個灌裝廠首先推行了一個物流會議，倉儲、運輸、采購、生產、銷售，這幾個部門的領導每周開一個會議，在會議上解決各種各樣的問題。從組織結構上建立了物流部門，把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合並為一個部門，來制訂整個營運計劃，由物流部門統管。如此一來，解決了信息溝通的問題。

接著逐步入手完善內部管理信息系統。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統一的basis系統，basis是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作伙伴使用後，可以根據自身需求去不斷開發，增加功能。可口可樂在推行basis之前，充分考慮到不同國家地區的特殊市場環境，對於可口可樂眾多的裝廠，首先財務管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區差異性更強，因而basis主要是一套以銷售為中心的信息系統。

2000

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